本報（chinatimes.net.cn）記者胡夢然 見習記者 黃海婷 深圳攝影報道

1月8日，深圳氣溫降至6—16℃，寒意初顯，但天空依舊無雪。與此同時，在深圳前海與龍華觀瀾的巨型建筑內，零下6℃的人造風雪正席卷著另一片天地。全球最大的室內滑雪場之一——前海華發冰雪世界內，滑雪者魚貫而下；而在觀瀾卡魯冰雪世界，滑雪新手奮力練習基礎動作，孩子們的笑聲與雪球一同飛揚。這一幕，構成了粵港澳大灣區冬季最具反差感的商業圖景。

短短數年間，冰雪運動在這個全年無雪的區域迸發出驚人熱度。前海項目試運營首月客流超40萬，香港游客“北上滑雪”訂單激增，整個大灣區參與室內冰雪活動人次已破千萬。熱潮背后，是近300億的重資本投入、對“冰雪+”模式的商業探索，以及一場關于無雪之地能否承載可持續冰雪經濟的深度實驗。

截至發稿，《華夏時報》記者歷時一個月，走訪大灣區多家冰雪場館，對話項目操盤手、消費者與行業專家，試圖穿透人造雪霧，審視冰面之下的資本邏輯、運營實況與產業未來。

市場分層催生多元業態

“南方孩子的真雪天堂！”前海華發冰雪世界里，采訪中，廖女士的興奮溢于言表。對于無數像她一樣的“怕冷又愛玩的南方人”，室內雪場提供了無需遠行、門檻友好的冰雪初體驗。香港的黎女士專程乘坐東鐵線到福田口岸，再從福田口岸打車趕來，她向記者形容道：“從福田到這，只花了四五十分鐘，一進雪場，我就震驚了。果然是全世界最大的室內雪場……在這里有新年的氛圍，太浪漫了。”

這些鮮活的消費場景，不僅折射出南方市場對冰雪體驗的迫切渴望，更揭示了冰雪經濟從“獵奇嘗鮮”向“深度參與”演進的必然趨勢。深圳華發冰雪世界常務副總經理唐宇航向《華夏時報》記者表示，目前客群已分化為三類，分別是親子家庭、追求打卡社交的年輕人，以及真正的滑雪愛好者和專業團體。

前海華發冰雪世界

客群的精細化分層，倒逼運營方從單一體驗供給轉向系統化服務設計。為承接并深化這種需求，運營方開始構建“技能成長”體系。“從第一次來體驗，到慢慢學會轉彎、學會滑行，每一個階段都有認證和獎勵——這樣就把‘打卡客’慢慢變成了‘回頭客’。”唐宇航對記者說。這背后的邏輯是提升用戶黏性與復購率，突破“一次性體驗”瓶頸。

與此同時，針對不同客群的需求分層，大灣區市場自然催生了差異化的項目定位。前海項目以“全球最大”、賽事級體驗和綜合商業體打造高端地標；而卡魯則錨定“冰雪運動+主題娛樂”的復合業態。這種差異化定位的背后，是對南方冰雪消費市場的深刻洞察與精準回應。

“卡魯的定位，源于對南方大眾冰雪消費市場的深入理解。”深圳觀瀾卡魯運營有限公司總經理張麗麗在接受《華夏時報》記者采訪時表示，南方冰雪市場仍處于培育階段，當前主流消費者以滑雪新手和親子家庭為主，大多數人是第一次接觸滑雪或系統性體驗冰雪活動。他們更關注參與過程中的安全性、趣味性以及家庭共同參與的體驗感，而非競技屬性和專業難度本身。基于這一特點，卡魯在產品設計和運營上，將滑雪新手體驗與家庭娛雪內容作為兩條并行主線，通過初級滑雪教學、低門檻滑行區域以及多樣化的戲雪和親子互動項目，降低參與門檻，幫助新手建立信心，同時滿足家庭客群的娛樂需求。

張麗麗對記者表示，隨著冰雪消費逐步普及，大灣區市場將呈現出需求分層、形態多元的發展態勢，不同類型的冰雪項目將在各自細分客群中形成穩定需求，“追求更細分的人群需求。精準服務目標人群。”

這種圍繞滑雪新手與家庭娛雪展開的差異化布局，正在推動大灣區冰雪經濟從單一體驗向多層次供給演進。親子家庭在娛雪中完成冰雪啟蒙，滑雪新手通過系統化體驗逐步建立興趣，部分消費者再向更高強度的滑雪體驗延伸，多元需求共同支撐起冰雪消費的增長空間。但在熱度之外，重資產投入與盈利模式之間的平衡仍是行業必須面對的現實問題，冰雪經濟的可持續發展亟須在運營和內容創新上持續突破。

如何探索“冰雪+”綜合體與輕資產復制的生存路徑？

巨額投資之下，如何構建可持續的商業模式？記者調查發現，頭部玩家正沿兩條路徑探索：一是“冰雪+”城市綜合體的重度運營，二是以科技創新技術驅動快速復制的輕資產模式。

前海項目是第一種路徑的典型代表。其近300億元投資不僅用于建造雪場，更構建了包含商業、酒店、潛水池、攀巖等多業態的“城市運動生活基地”。“我們內部常說一句話：‘樂，不止于雪’。”唐宇航向記者強調，“夏天你來這里，可以潛水、攀巖，一樣很‘涼快’。所以我們其實是一個‘冰雪+’的全季運營基地，滑雪是入口，但不是全部。”

這種模式的核心在于流量協同與消費閉環，冰雪流量有效拉動了配套商業。“很多客人滑完雪，會順道在商場里吃飯、買運動裝備。”唐宇航向記者介紹，通過“住滑一體”的動線設計，項目旨在將滑雪融入吃、玩、住、購的完整消費鏈中。這點，香港的黎小姐也向記者印證道：“我是初學者，不知道要帶什么裝備，于是我就到旁邊商場的幾家店逛了一下，不同的雪具和雪服，我選的這個套餐也包括了雪服、雪靴、頭盔和雪板。滑完雪之后，超級餓，還可以在樓上各類餐館吃東西。”可見，其回報邏輯也超越了單純的運營利潤，更看重對片區經濟帶動和城市品牌提升的長線價值。

重資產模式通過構建消費閉環實現流量變現，而輕資產路徑則憑借技術創新開辟低成本擴張賽道。與之相對，卡魯選擇了以自主研發創新的全氣膜滑雪館的核心技術驅動、建造成本低，建設周期短，回收期快，可復制性強的輕資產路徑。其核心是自主研發的“保溫氣膜技術”。張麗麗向記者透露，該技術使建造成本降至傳統場館的20%左右，工期從—4年縮短至1年，碳排放僅為傳統建筑的20%。佛山項目作為“保溫氣膜2.0版本”的應用，投資約1.8億元，造價遠低于傳統室內雪場。

深圳龍華卡魯冰雪世界娛雪區

記者調查發現，技術突破帶來的成本優勢，為輕資產模式的盈利提供了堅實基礎。“大灣區冰雪產業不應只是‘重資產、大賽事’的賽道，更應發展‘輕量化、可復制、強運營’的模式。”張麗麗對記者表示，卡魯的盈利模型也已跑通：深圳項目開業第二年即盈利，收入中門票占40%，二次消費占30%，培訓占20%，團建研學占10%。增長最快的是滑雪培訓和企業團建，利潤率高、復購性強。

兩種模式，雖路徑迥異，但都入選了國家體育總局的《冰雪創新案例》，前者試圖以規模與生態構建護城河，后者則以效率和靈活性搶占市場。如今，它們共同回答了無雪之地如何“造雪”的命題，但更關鍵的問題是：如何讓這場“雪”四季不停？

如何審視冰面之下的高能耗、人才荒與同質化？

人造冰雪終究是門“燒錢”的生意，熱潮之下，暗流與隱憂同樣清晰。

記者調查發現，在這些待解的難題中，高能耗始終是這門生意無法回避的運營成本大山，而室內造雪與保溫是持續的能耗黑洞。唐宇航向記者直言：“最大的挑戰可能來自持續的高能耗成本。”前海項目依靠“智慧能源管理系統”降低能耗，而卡魯則通過氣膜結構、分布式制冷等技術控制成本。張麗麗提供的數據顯示，其整體能耗可比同類場館低約8%。如何進一步利用大灣區在制冷技術、智能控制方面的產業優勢降本增效，是行業共同課題。

記者發現，能耗壓力尚未完全緩解，專業人才的短缺又成為制約行業發展的關鍵瓶頸。“確實存在教練和運營人才緊缺的問題，”張麗麗向記者坦言。卡魯的解決方案是與專業院校合作建立實訓基地，并計劃在佛山與當地政府合作開展教練培訓計劃，構建人才儲備池。前海等項目同樣面臨從基層教練到高級運營管理人才的全面缺口。

人才短板之外，市場同質化競爭、消費疲勞的隱憂正隨著項目增多而逐漸顯現。張麗麗向記者表示：“最大風險是同質化競爭和消費疲勞。很多項目盲目追求規模，缺乏內容與運營創新。”當新奇感消退，場館的核心競爭力將回歸到運營效率、內容創新與用戶體驗的精細度上。

此外，對于重資產項目，漫長的回報周期始終是懸頂之劍。唐宇航對此有清醒認識，他向記者表示：“這是一個長線的戰略項目。”他們設定了短期穩客流、中期提升非門票收入、長期構建產業生態的漸進目標。而輕資產模式雖快速復制，也需警惕過度擴張帶來的管理稀釋和品質下滑。

這些挑戰的疊加，使得冰雪經濟的穿越周期之路需要更系統的解決方案。2026年的這個冬天，深圳的室內雪場依然熱鬧。但比人氣更重要的，是運營數據背后商業模式的健康度。從市民“第一次玩雪”的驚喜，到投資者百億級別的押注，大灣區冰雪經濟已走過市場啟蒙階段，正步入需要證明其商業可持續性的深水區。

無論是前海的“巨無霸”生態模式，還是卡魯的“輕騎兵”復制模式，成敗關鍵都在于能否真正實現“四季運營”和“多元盈利”。這要求項目超越對門票收入的依賴，深度挖掘培訓、團建、餐飲零售、IP衍生等二次消費價值，并通過全季活動設計平滑波動。

更深層地，大灣區發展冰雪產業，必須與本地優勢結合。“尤其是香港游客，很多人是‘多次體驗者’，既會去前海感受賽事級雪場，也會選擇卡魯進行周末親子娛樂或滑雪入門。加上我們更多是差異化互補，憑借地鐵直達、觀瀾湖度假區配套和親民票價，在家庭客群中建立了強黏性。”正如張麗麗接受記者采訪時所言，卡魯具有自主研發、設計、建造、運維、運營等全產業鏈的能力，不僅能降本增效，更能培育出一條本土冰雪裝備與技術服務產業鏈，這才是“無雪之地”冰雪經濟能留下的長遠遺產，“佛山項目未來也將承接廣佛及港澳游客，進一步拓展‘一小時冰雪生活圈’。”

熱潮終會歸于理性。當資本的“狂熱”降溫，運營的“基本功”價值將愈發凸顯。這場始于浪漫雪花的商業實驗，最終考驗的是項目精細化運營、內容持續創新、成本精準控制的能力。只有建立比冰雪更堅實、更耐“融化”的商業地基，百億冰雪經濟才能真正穿越周期，從一道驚艷的風景，蛻變為大灣區文旅產業中一塊穩固的拼圖。

責任編輯：徐蕓茜 主編：公培佳