對于跑者和戶外人，今年又是熱鬧且糾結的一年。

馬拉松方面，僅近一個月的消息就令人目不暇接。

豐配友在東京力壓一眾日本名將，同時大幅打破中國男子馬拉松國家紀錄；上海女子半程馬拉松，網傳第200名的成績是1小時31分，“大神”的門檻又提高了。

不過更牽動人心的消息是，大賽中簽率繼續走低。數據顯示，2026重慶馬拉松中簽率僅為4.29%，2026無錫馬拉松賽事的全馬中簽率僅11%，半馬低至3%。

馬拉松正從小眾狂歡變成全民運動，戶外領域同樣在發生類似變化。

10多年前上山的人群以四五十歲的老驢為主，如今明顯年輕化，大學生、白領幾乎成了主力。在社媒平臺搜索會發現，每逢節假日，一些熱門線路的擁堵程度甚至不亞于市里的早晚高峰。

以人的變化為起點，產品、營銷、行業趨勢等等都隨之有了肉眼可見的改變。

這些是挑戰更是機遇，問題是怎么克服前者擁抱后者？

最近刀哥采訪了三個極具代表性的運動品牌，它們的選擇和做法應該能帶來一些啟發。

從昔日滯銷到

“基本沒有賣不掉的”

先說第一個品牌：必邁。

如果不是跑步愛好者，可能聽都沒聽過，因為成立11年來，它只做跑步生意。反之，如果是嚴肅跑者，對它絕不陌生。在無錫、武漢等大型馬拉松的跑鞋榜單上，經常能看到必邁的名字。

必邁品牌負責人告訴刀哥，僅在京東，必邁就有“大幾千萬的年營收”。

回顧歷史，他認為必邁關鍵是做對了三件事。

第一是認識到什么才是“好貨不貴”。

必邁堅持技術平權，好貨不貴。2018年，他們推出“Pace 3.0”跑鞋，雖然定價僅99元，但不能完全滿足跑者需求，結果上市即滯銷，庫存清了一年多才結束。

“反而是同期推出的‘遠征者’，賣300多塊，賣得特別好。”這個反差讓必邁明白，“好貨不貴”的關鍵是與價值匹配的“好貨”。

下個問題接踵而至，怎么盡可能確定是“好貨”？

這涉及到必邁所說的第二件事：跑者反饋，快速迭代。

必邁沒有明星代言，但背靠全國1100多個跑團，與約30萬跑者緊密聯系，方便滲透跑圈和收集真實反饋。例如必邁“驚碳3.0”跑鞋，僅中底材料在定型前就更換了四版，廢掉了四套模具，都是跑者測試出來的。

第三件事則是砍掉線下店，聚焦線上。特別是短視頻風口襲來，他們幾乎是隨著興趣電商一同起家并迅速壯大。

如今必邁依舊以線上為主，但有意思的是，負責人表示：現在京東成為了必邁的“基本盤”。

核心原因在于，京東幫它極大提高了每款商品的生命周期回報率，“增長非常穩定”。這對于一個新興品牌至關重要，意味著更大的確定性、更少的浪費。

他的解釋是，在一些核心層面，雙方極度契合。例如客戶質量高，專業跑者比例大；京東的服務和技術，使得轉化率和退貨率明顯領先行業；更令其印象深刻的是，京東團隊對產品也非常重視，基本每月都會主動進行產品溝通和數據分析，“這在其他平臺很少見”。

在此基礎上，雙方著重做了兩件事，以提升商品的生命周期回報率。

首先是打造“長青款”。

例如必邁已經迭代至6.0的爆款系列——“遠征者”。

前期，京東提供數據分析人群畫像、喜好和消費意愿等，以及京東內部專業跑團進行測試反饋，輔助產品開發。例如6.0的專供配色，是除了黑白主色系之外最暢銷的；中期，利用數據工具精準投放，根據大促節點共同制定爆發策略；后期，共同進行銷售預估，滾動備貨，保證不斷貨。

但在我看來，更具代表性的是遠征者5.0。按理說，6.0上市，5.0就該退居二線了，然而京東發現，適配長距離慢跑的5.0依舊有著穩定的需求，于是建議做成自營專供，持續生產。

在此過程中，他們并不是簡單地賣老款，而是根據用戶反饋不斷地對5.0做細節升級，用戶體驗越來越好，加上流量投入等支持，最終在京東銷售近20萬雙，跑贏了市面上的許多新品。

現在5.0成了驚喜。負責人表示，它像一個“樣板”，后續可以復制這種模式，把每個系列的“次新款”產品都做成長期產品。

其次是把庫存壓到極致。

傳統體育品牌是做期貨，提前半年訂貨，風險很大。必邁的模式則是“鋪貨+補貨”，根據京東實時的銷售數據，滾動補單。

“我們采取的是基于數據和測試反饋的柔性供應鏈模式。普通鞋款15-25天可出貨，高端碳板鞋40天左右可出貨，將庫存控制在最合理的3-4個月水平。”其中，首出貨只占約35%，65%來自根據銷售結果的補貨，一舉改變了傳統品牌“賭”市場判斷的期貨模式，安全性大幅提升。

負責人甚至說：“現在我們的產品基本沒有賣不掉的。”

這樣的底氣，就是基本盤的意義。

戶外品牌，

必須要會從山里玩到市里

這兩年，原本屬于郊外、山里的戶外裝備越發頻繁地出現在人們的日常生活里，也讓許多戶外品牌獲得了一個飛速增長的契機，例如伯希和。

但高歌猛進的伯希和，現在也有自己的“煩惱”。

伯希和以專業、高性價比的沖鋒衣做大做強，被外界冠以“靠一件沖鋒衣的品牌”。大單品是品牌優勢，但這樣的固有認知并不利于產品陣列推廣和品牌升級。

身處戶外風興起熱潮中，伯希和一邊業績喜人，一邊面臨新的挑戰：既要保持專業基因，又要兼顧年輕化、時尚化需求，平衡專業戶外與城市通勤的多場景，重構品牌認知，告訴大眾：你想要的專業戶外裝備和城市通勤輕戶外，伯希和都能滿足。

對于伯希和，當務之急是重構品牌認知。

因此有兩件事是重中之重：一是撕下“小眾戶外、大牌平替”等舊標簽，對外傳達出“時尚+科技”的品牌形象，二是高效精準地進行人群破圈。

要打贏這場“品牌認知戰”，考驗的是日常的產品研發、營銷推廣、人群運營等。

伯希和的赤焰三合一沖鋒衣京東定制款，就是一個有效嘗試。這款沖鋒衣的定價比店鋪里最大的爆款貴了100元，品牌負責人告訴刀哥“最初預期第一天能賣幾十件就不錯了”，但上線第一天，銷量直接沖到了幾百件，不到兩個月銷量過萬，好評率99%，成為行業TOP級單品。

除了銷售速度，同樣令他印象深刻的是，它的老客復購率和會員占比也非常高，“比日常及大促的核心單品高出20%-30%”。

超預期的數據背后，源于雙方合作的一場精細化的人群運營。

“在產品設計初期，京東根據產品定位幫我們做了人群畫像分析，從價格段、人群畫像、人群流轉數據等多個維度，幫我們確定了最有可能轉化的用戶標簽。”

接著是小批量測試，在上架前做大量的人群圈選和前置曝光投放；然后是資源扶持和流量加碼，獲得了搜索加權、新品標、京東JD FASHION標等資源，進行品類擊穿，即在該細分品類進行聚焦、精準的“飽和式攻擊”，通過把握消費者對品質、價格、功能、場景等需求，從而打造出大單款和卓越服務體驗，“擊穿”該品類在用戶心中的固有印象；再是通過老客召回、會員短信觸達等方式，找到第一批最精準的用戶。

從立項到測試到觸達到出圈，京東的全鏈路能力支撐了伯希和從專業圈層破圈到大眾市場。

借助這樣的能力，伯希和還可以觸達和轉化那些“原本想不到要買戶外”的人。例如成毅代言伯希和后，能幫助圈出成毅的粉絲，還能聯合其他成毅代言的品牌，做粉絲圈層的聯動。

另外，京東近兩年構建起來的“1+1+N”的店鋪模式也能滿足不同人群，帶來品牌增長。

負責人解釋，他們把不同店鋪的定位分得清清楚楚：自營店主推“赤焰”這樣的核心爆款，保證用戶體驗和轉化；POP旗艦店則用更豐富的款式，承接那些想逛逛、想對比的消費者；再加上N個經銷商店鋪，補充一些細分的品類。

與此同時，京東也會根據店鋪的定位，給不同新品匹配不同的資源和活動。

雙管齊下，既避免了內耗，又讓不同用戶從不同入口進來，都能找到適合自己的那件。

撕下舊標簽的最好方式，就是精準打動新標簽下的目標受眾，讓更多人看到、買到比想象中更專業、更時尚的戶外產品。

如此一來，品牌才能高效破圈和升級。

硬剛國際大牌的路，

被它蹚出來了

今天要聊的最后一個品牌，在當下戶外圈顯得有些“反常”。

現在的風向是從泛人群篩選核心用戶，而凱樂石仍堅持從最核心的戶外愛好者和運動員出發。但了解凱樂石的人對此應該不會太意外，這就是其企業文化，畢竟創始人就是一名硬核戶外愛好者。

隨之而來的是凱樂石的第二個“反常”之處，主動放棄了“低價競爭”路線，堅持維持價格穩定。在他們看來，價格穩定是對專業裝備價值的尊重。

而這樣的選擇就決定了，凱樂石必須注重日銷。

其中，京東是他們第一個真正達成日銷模式的電商平臺，也有最穩定的日銷。

負責人告訴刀哥，堅持價格穩定策略后，自營增速曾達到近300%。今年雖然基數更高，但增速依然是渠道里最高的。

怎么做到的呢？

第一，用服務對沖市場競爭。

凱樂石占大頭的貨品直接入了京東倉，京東則為其做了輻射面更廣的倉網分布。

入倉的一大好處就是時效，不論是因為周末出行急需裝備的戶外用戶，還是同樣為戶外著迷的三四線城市用戶，都能享受到211限時達等履約服務。

對凱樂石來說，入倉還帶來了兩個顯而易見的好處。一是保證現貨率，“京東在大促前會提前入倉布貨，一些核心款在別處賣完了，京東還有貨可以持續賣”；二是提升周轉速率，在大促節點之外的日常銷售中，京東自營的周轉周期更短，基本每周都要補貨2-3次，也是消費者從體驗信任上選擇了京東。

高頻備貨、快速周轉，銷量和利潤自然就出來了。

此外，京東還對入了自營倉的凱樂石產品進行包裝升級，從過去的防水袋或京東紙箱升級為了禮盒，提升了用戶體驗，進一步降低退貨率，并形成正向循環。對品牌而言，退貨率低往往意味著庫存消化能力強、庫存積壓風險低。

第二，用精準對沖流量。

做線上生意離不開分析各種經營數據，而凱樂石最看重一種數據：加購成本。“因為加購就代表著消費者對這個品牌有非常濃厚的興趣。”

據他們透露，凱樂石在京東的轉化率是其他平臺的兩倍，加購成本只有1/4到1/5。其中一個原因，必邁與伯希和都和刀哥提到過，那就是京東的用戶質量，用戶畫像高度重合。

這種精準也體現在了賽事的合作上。

凱樂石十分看重賽事，與硬核玩家近距離接觸。以越野賽為例，許多如今赫赫有名的賽事，背后離不開凱樂石多年的贊助和運營。像莫干山跑山賽，2017年只有800人參加，如今上萬人報名，從“地方小賽”一躍成為“亞洲頂流”。

而與京東的合作，極具實際價值。舉個例子，在一次賽事合作中，用戶通過京東GO報名小程序，還能一條龍預訂“洗鞋洗衣”服務，賽后一身塵土甚至泥巴的跑者可以直接把鞋服交給京東，洗完送回家。通過這些服務，達到了收束專業用戶群、沉淀精準用戶的效果。

由于用戶精準，沖動消費的情況很少，由此也帶來了更低的退貨率。舉個例子，一件商品要從倉庫真正送到消費者手里，會因為退貨必然要流轉，一般會來回輪轉六七次，但在京東最多轉三次就能到用戶手里，不會被退回。

除了低退貨率，京東在用戶方面還有個獨特優勢，能承接凱樂石最極致的產品力。

例如凱樂石8000GT羽絨服，為探險珠峰設計，能扛住-40℃極寒、280km/h暴風，并且耐磨、防刺。有這類產品需求的人無疑少之又少，而負責人表示，“專業級產品線和專業護具，只有京東能賣出去。”這也說明了，用戶契合度高背后，不僅指普通愛好者或戶外老炮，也涵蓋了更專業、更小眾的人群。

種種原因疊加，使凱樂石擁有了穩定的日銷，也有了充足的資源和精力去研發更好的產品，因此“反常”的它反而有著與國際一線大牌正面硬剛的實力。最好的證據就是，許多國內大型越野賽事，過去往往是國際大牌的天下，而現在凱樂石FUGA跑鞋的上腳率長期占據第一。

從必邁到伯希和到凱樂石，機會和挑戰一直都在。

在不同階段，企業有不同的重點任務，可能是商品生命周期回報率、品牌建設、日銷表現或是其他方面，所以也有不同的機會和挑戰。但不論何時，企業發展無非是在合理戰略的前提下盡量提高資源使用效率，做到“人盡其才，物盡其用”。

誰能用更少的精力克服挑戰，用更多的人和物擁抱機會，誰就更可能成為贏家。

只不過在這個過程中，既取決于自身實力，也取決于是否比同行更快找到適合自己的“基本盤”。